故事一

　　有一個(gè)養魚(yú)場(chǎng)，很大，老板雇了一個(gè)養護團隊，專(zhuān)門(mén)防止魚(yú)苗死亡。老板一開(kāi)始這么發(fā)薪，團隊來(lái)的次數越多、發(fā)現病魚(yú)的數量越多，給的錢(qián)越多。結果，老板的支出逐月增加，病魚(yú)死魚(yú)不斷增多。問(wèn)什么原因，答復要么是魚(yú)池消毒不夠、周邊環(huán)境問(wèn)題，要么就是養魚(yú)工人的喂料水平有問(wèn)題、飼料有問(wèn)題，所以魚(yú)的得病率上升。

　　后來(lái)老板改了一下出錢(qián)方式——總承包，按照上一年的總支出，比如10萬(wàn)元，再增加5萬(wàn)元，花多花少就這么多，最后保證多少魚(yú)苗成熟就行。結果，魚(yú)死得少了，團隊來(lái)得次數也少了。

　　故事二

　　有一個(gè)養豬場(chǎng)，請了一位獸醫做防疫。從小豬出生到出欄，獸醫每隔幾天就來(lái)一趟，這次要打個(gè)疫苗，下次要解決豬耳朵發(fā)紅的問(wèn)題。小豬30斤還沒(méi)長(cháng)到，就已經(jīng)打了兩三次疫苗了，而且是每頭都打。

　　豬場(chǎng)負責人發(fā)現這么下去可不行，防疫成本噌噌漲，于是就改革。防疫支出與總出欄數掛鉤，比如最終有三萬(wàn)頭出欄，整體承包給獸醫。一共這么多承包費，不管用什么方法，只要能達到這個(gè)出欄數就行。結果，一頭豬平均的防疫成本降了一半還不止。

　　故事三

　　有一家KTV，請了一個(gè)調音師，負責調適包房設備。一開(kāi)始，管理方按照調音師來(lái)的次數、調的設備數給錢(qián)。管理得很細，甚至調音師一個(gè)晚上去了幾個(gè)房間都算績(jì)效。KTV希望的是設備都別出問(wèn)題，或者少出問(wèn)題。結果適得其反，出問(wèn)題的設備越來(lái)越多，甚至調音師今天調了這個(gè)設備，明天就壞了。

　　KTV調整管理思路，要求調音師不管來(lái)幾次，不管調多少設備，反正一年就支付一定數額的費用，要求就是大部分設備保持正常運轉。結果調音師來(lái)得次數大大減少了，設備運行得更加順暢了。KTV的保養支出也下來(lái)了。

　　當記者問(wèn)到三明醫改的理念，詹積富講了上面三個(gè)故事。

　　故事所揭示的道理，放在三明醫改上，就是：把醫保基金按人頭、年度打包支付給健康管護組織，讓醫務(wù)人員的醫療行為價(jià)值取向，與老百姓的利益訴求同向而行所得到的利益，大于原來(lái)不完全吻合甚至相背所得到的利益，才能讓醫務(wù)人員“左手做預防、右手下處方”，從而提升醫保基金的使用效益，真正做到以人民健康為中心。

　　“醫改改什么？要解決的核心問(wèn)題是什么？就是讓醫療回歸醫學(xué)本質(zhì)，讓醫生回歸救死扶傷的本質(zhì)。把醫藥從普通商品和消費領(lǐng)域拉回來(lái)，把醫院從工廠(chǎng)、企業(yè)的定位拉回來(lái)。”詹積富說(shuō)，“醫院不是經(jīng)濟部門(mén)，不宜采用追求經(jīng)濟利益最大化的市場(chǎng)規則；醫生也不是領(lǐng)計件工資的經(jīng)濟部門(mén)的工作人員，決不能是。”

　　詹積富61歲，一張國字臉，聲音略有沙啞，帶著(zhù)閩中口音，談到興起，總是猛地擼一下頭發(fā)，甚至激動(dòng)地站起身來(lái)。他是福建三明本地人，退休前曾任三明市人大常委會(huì )主任、福建省醫保局局長(cháng)，被外界譽(yù)為“三明醫改的操盤(pán)手”。